Schweizer Banken

Die Schweizer Banken

Konsequenzen für die Schweizer Banken. Möchten Sie Apple Pay in der Schweiz nutzen? Die Zielgruppe Italien sind Schweizer Banken. Lernen Sie die Führung in Schweizer Banken kennen. Die Arroganz der Schweizer Banken ist schockierend".

Schweizer Banken müssen besser werden

In Geschäftsfeldern mit geringem Wachstumspotential sind die Schweizer Banken aktiv. Der Realitätssinn ist unbestritten: Die Bonanza im Schweizer Bankwesen ist zu Ende. Vor noch einem Jahrzehnt war es für Banken einfach, mit Durchschnittsmitarbeitern und Durchschnittsdienstleistungen überdurchschnittlich hohe Erträge zu erwirtschaften. Sie mussten sich nicht zu sehr um Ihre Kundschaft sorgen.

Fast jedes Geschäftsfeld, in dem die Schweizer Banken aktiv sind, ist in einem Wandel begriffen. Der Kunde ist in dieser neuen Zeit dahin gezogen, wo er hingehört: in den Mittelpunkt allen Seins. Der politische und regulatorische Fokus auf weniger riskante Geschäftsfelder mit relativ stabiler Ertragslage spiegelt sich in der Konzentration der beiden Banken auf das Asset-Management-Geschäft und den Schweizer Aktienmarkt wider.

Zugleich sind sie aber zu "langweiligen" Banken geworden, die in Geschäftsfeldern mit begrenztem Wachstumspotenzial operieren. Es stimmt, dass die Schweizer Banken im Bereich der länderübergreifenden Vermögensverwaltung international führend sind. Schließlich hat dieses Unternehmen den Vorzug, dass es mit relativ wenig wertvollen Eigenmitteln ausgestattet sein muss, weil es beraterorientiert ist und die Unternehmensbilanz kaum belastend wirkt.

Doch um das Wohlstandsvermögen vermögender Privatkunden zu managen, genügt es nicht, dass sie mit der Wertentwicklung ihrer Investitionen und der Servicequalität überzeugt sind. Zu den am schnellsten expandierenden Bereichen bei Banken gehören die Konformitätsabteilungen, in denen beispielsweise Fachleute die Entstehung von Fonds überprüfen. Noch wichtiger wird das Themenfeld Konformität, denn Banken suchen in Schwellenländern weit weg von ihren Heimatmärkten, mit denen sie nicht vertraut sind, gezielt nach Marktwachstum und Rentabilität.

Im Gegensatz zu großen Institutionen fehlt es ihnen an den Mitteln, um Büros in den Heimatländern ihrer Mandanten zu errichten. So vermeiden sie das Risiko des Wettbewerbs. Selbst wenn es ohne Personal- und Blutberater nicht ganz funktioniert, wollen immer mehr Kundinnen und Konsumenten jederzeit und von überall auf ihre Depots und Depots zurückgreifen, Informationen einholen und bei Bedarf Geschäfte tätigen.

Im Gegensatz zu z. B. Automobilfabriken gibt es bei der Erfassung und Automation an der Nahtstelle zwischen Kundin und Kreditinstitut, aber auch in den hinteren Teilbereichen noch viel Aufholbedarf. Dies macht klar, dass das Wealth-Management-Geschäft ein grosses Wachstumspotential hat. Um dieses Potenzial zu nutzen, sind jedoch erhebliche Einzelinvestitionen erforderlich, die sich nur in einem Niedrigzinsumfeld und unsicheren, eher passiven Kundschaft langfristig rechnen.

Das zweite Standbein der Schweizer Banken, das Privat- und Firmenkundengeschäft, kämpft mit kaum weniger schwierigen Rahmenbedingungen. Insbesondere die seit Jahren äußerst laxe Währungspolitik der SNB und die damit verbundenen negativen Zinssätze bereiten den Banken Probleme im Aktivgeschäft. Dies betrifft insbesondere Institutionen wie Kantonal-, Regional- und RZB-Banken, die an ihren Heimatmarkt gekoppelt sind und vom Aktivgeschäft ihren Lebensunterhalt bestreiten müssen.

Das schwierige Umfeld auf der Ergebnisseite zwingt die Banken zur Straffung ihrer Kostendaten. Wenn die CS heute die gleiche Kostengrundlage hätte wie vor vier Jahren, würde sie Milliardenschäden verursachen. Bestenfalls befähigen sie eine Hausbank, Zeit zu gewinnen. Wahrscheinlich ist die wohl bedeutendste Vorbedingung dafür offensichtlich: Weil der Kunde letztendlich die Einkommensquelle ist, muss eine Hausbank ihre NÃ??he noch mehr als bisher anstreben und erhalten.

Er muss wissen, was seine Kundschaft antreibt, welche Leistungen und Erzeugnisse er will und welche Qualitäten er will. Es ermöglicht den Kundinnen und Servicekunden den Zugriff auf das gesamte Bankangebot, begleitet die Betreuerinnen und Betreuer bei ihrer Betreuungsarbeit und ermöglicht die Automatisierung und Digitalisierung von Prozessen und Infrastruktureinrichtungen in den hinteren Teilbereichen der Hausbank.

Jede auf Kundennähe ausgerichtete und trotz begrenzter Mittel ihren Technologievorsprung nicht verspielen wollende Institution muss sich zusammenschließen. Es stellt sich die Frage: Wie kann ich mich von anderen Banken unterscheiden, was unterscheidet mich von der anderen? Viele Banken hinken konventionellen GeschÃ?ftsmodellen hinterher, nutzen ihre StÃ?rken nicht zielgerichtet aus, sind zu gÃ?nstig mit sich selbst.

Seit langem ist erkennbar, dass bestimmte Teile der Wertschöpfung zu alltäglichen Dienstleistungen mutieren, die zunehmend von Nichtbanken angeboten werden können. Beispielhaft seien hier der Zahlungsvorgang, der Fremdwährungshandel oder das Aktivgeschäft genannt. Es besteht kein Zweifel daran, dass die Banken vor schwierigen Situationen stehen. Wer als Bank vorbereitet ist, seine GeschÃ?ftsmodelle zu Ã?berdenken, auf die eigenen StÃ?rken abzustimmen und fÃ?r die eigenen Kundinnen und Servicebereiche nutzbar  zu machen, wird sein Bestes geben.

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